Mondelez

Mondelez: Unternehmen

Geschichte

Die heutige Mondelēz International entstand 2012 aus Kraft Foods. Kraft hatte 2000 Nabisco übernommen und damit Marken wie Oreo und Ritz in das Portfolio integriert; 2007 folgte das globale LU-Keksgeschäft von Danone. Ein weiterer prägender Schritt war 2010 die Übernahme von Cadbury für 18,5 Milliarden US-Dollar, wodurch Cadbury, Toblerone und weitere Süßwarenmarken hinzukamen. Am 1. Oktober 2012 wurde das nordamerikanische Lebensmittelgeschäft als Kraft Foods Group abgespalten, während das internationale Snackgeschäft den Namen Mondelēz International erhielt. 2015 wurde zusätzlich das Kaffeegeschäft ausgegliedert, wodurch sich der Konzern stärker auf Snacks konzentrierte. Später kamen unter anderem Tate's Bake Shop, Give & Go, Chipita und 2022 Clif Bar hinzu.

Heute konzentriert sich Mondelez vor allem auf Biscuits und Baked Snacks sowie Schokolade. 2025 erzielte der Konzern 38,537 Milliarden US-Dollar Umsatz. Davon entfielen 18,391 Milliarden auf Biscuits und Baked Snacks und 12,696 Milliarden auf Schokolade; zusammen stellten diese beiden Kernkategorien mehr als vier Fünftel des Umsatzes. Zu den wichtigsten Marken gehören Oreo, Ritz, LU, belVita, Clif Bar und Tate's Bake Shop sowie Cadbury Dairy Milk, Milka und Toblerone. Ergänzend verkauft Mondelez Gum & Candy, Getränke sowie Cheese & Grocery. Erlöse entstehen überwiegend durch den Verkauf verpackter Markenprodukte über große und kleine Einzelhandelskanäle.

Der Konzern verkauft in mehr als 150 Ländern und organisiert sein Geschäft über Lateinamerika, AMEA, Europa und Nordamerika. Europa war 2025 mit 15,027 Milliarden US-Dollar die größte Region, gefolgt von Nordamerika mit 10,679 Milliarden, AMEA mit 7,932 Milliarden und Lateinamerika mit 4,899 Milliarden. Rund 40 Prozent des Geschäfts entfallen nach Unternehmensangaben auf Emerging Markets. Die Distribution reicht von großen Supermarktketten und Discountern bis zu Convenience-Stores, traditionellen kleinen Läden, E-Commerce und Away-from-Home-Kanälen. Gerade in Indien, Brasilien und Mexiko setzt Mondelez auf eine breite lokale Route-to-Market-Infrastruktur.

Strategisch besitzt Mondelez nach eigener Darstellung die globale Nummer-eins-Position bei Biscuits, liegt knapp auf Rang zwei bei Schokolade und auf Rang drei bei Cakes & Pastries sowie Snack Bars. Damit konkurriert das Unternehmen je nach Kategorie unter anderem mit Mars, Ferrero, Hershey, Nestlé, PepsiCo und General Mills sowie mit regionalen Marken und Handelsmarken. Der Unterschied liegt weniger in einer einzigen Produkttechnologie als in der Kombination aus Oreo-, Cadbury-, Milka- und Ritz-Markenstärke, globaler Beschaffung, lokaler Produktion und breiter Distribution. In den USA beziffert Mondelez seinen Biscuit-Marktanteil für 2025 auf rund 42 Prozent.

Die aktuelle Strategie priorisiert Wachstum, operative Umsetzung, Kultur und Nachhaltigkeit. 2026 will Mondelez das Wachstum in entwickelten Märkten wieder beschleunigen, gleichzeitig das volumengetriebene Geschäft in Emerging Markets ausbauen und stärker in Marken sowie Vertrieb investieren. In Nordamerika soll zudem ein mehrjähriges Programm Biscuit-Produktion und Route-to-Market modernisieren; erste stärkere Effekte werden ab 2027 erwartet. Parallel sollen Cocoa Life, Verpackungsziele und Emissionsreduktionen die Rohstoffbasis robuster machen. Die zentrale offene Frage bleibt, wie schnell Volumen und Marktanteile nach starken kakaobedingten Preiserhöhungen zurückkehren, ohne Markenstärke und Profitabilität zu beschädigen.

Geschäftsmodell

• Kekse, Snacks und Schokolade: Mondelez entwickelt, produziert und vertreibt Kekse, gebackene Snacks und Schokolade. Zum Kern gehören Oreo, Ritz, LU, belVita und Clif Bar sowie Cadbury Dairy Milk, Milka und Toblerone.
• Markenprodukte über den Handel: Erlöse entstehen durch den Verkauf verpackter Markenprodukte an Supermärkte, Discounter, Großhändler und Kioske. Preise, Packungsgrößen, Produktmix und Absatzmengen bestimmen den Umsatz, regionale Teams steuern Marken, Aktionen und lokale Sortimente.
• Massenmarkt mit lokalen Vorlieben: Endkunden sind Verbraucher in mehr als 150 Ländern, direkte Abnehmer sind Händler und Distributoren. Mondelez passt Geschmack, Formate und Preise an lokale Kaufkraft und Gewohnheiten an.
• Marken plus weltweiter Vertrieb: Mondelez verbindet weltweit bekannte und regional starke Marken mit großer Vertriebsreichweite und lokalen Lieferketten. Kakao bleibt der wichtigste Kosten- und Versorgungsfaktor der Schokolade.

Geografische Präsenz

• Europa: Europa lieferte 2025 rund 39,0 Prozent des Konzernumsatzes; der Umsatz stieg gegenüber 2024 um 12,9 Prozent. Haupttreiber ist das große Schokoladen- und Biscuit-Portfolio. Europa stellte Ende 2025 rund 42,1 Prozent der 145 Fertigungsstätten und damit den größten Produktionsblock. Die dichte lokale Produktion unterstützt zahlreiche etablierte Schokoladen- und Keksmarken.
• Nordamerika: Nordamerika stellte 2025 rund 27,7 Prozent des Umsatzes; gegenüber 2024 sank der Umsatz um 2,1 Prozent. US Biscuits dominiert den regionalen Mix und besitzt hohe Haushaltsdurchdringung. Lateinamerika trug 2025 rund 12,7 Prozent zum Umsatz bei und lag 0,5 Prozent unter 2024. Brasilien und Mexiko bleiben strategische Wachstumsmärkte mit starken lokalen Markenpositionen. Nordamerika verfügte Ende 2025 über 20 Fertigungsstätten beziehungsweise rund 13,8 Prozent des Konzernnetzes. Zusätzlich besitzt die Region mit 61 Standorten den größten Block an Distributions- und Lageranlagen. Lateinamerika verfügte Ende 2025 über 16 Fertigungsstätten beziehungsweise rund 11,0 Prozent des Konzernnetzes. Lokale Herstellung unterstützt insbesondere Schokolade, Süßwaren und Biscuits in Brasilien und Mexiko.

Marktposition & Wettbewerber

• Biscuits: Marktführer. Vorteil: 17,0 Prozent Weltmarktanteil und globale Markenbreite. Wettbewerber: PepsiCo, The Campbell's Company, Ferrero, pladis
• Chocolate: Herausforderer. Vorteil: Cadbury, Milka und Toblerone mit globaler Distribution. Wettbewerber: Mars, Ferrero, The Hershey Company, Nestlé
• Snack Bars: Herausforderer. Vorteil: Clif Bar ergänzt bestehende globale Vertriebskanäle. Wettbewerber: General Mills, Mars, Nestlé

Management

• Dirk Van de Put (Chair & Chief Executive Officer): Van de Put ist seit November 2017 CEO und seit April 2018 Chair. Zuvor führte er McCain Foods und hatte Führungsrollen bei Novartis, Danone, Coca-Cola und Mars. Unter ihm wurde die Strategie stärker auf Biscuits, Chocolate, Emerging Markets, Portfoliofokussierung und nachhaltiges Wachstum ausgerichtet.
• Luca Zaramella (Executive Vice President, COO): Zaramella ist seit 1996 im Unternehmen und war von 2018 bis 2026 CFO. Seit 2026 ist er Chief Operating Officer und verantwortet die kommerziellen Aktivitäten der vier Regionen sowie Sales, Marketing und Supply Chain. Seine Laufbahn umfasst Finanzfunktionen in Europa, Lateinamerika und Nordamerika.
• Amit Banati (Executive Vice President, CFO): Banati übernahm am 1. Juli 2026 die CFO-Funktion. Zuvor war er CFO von Kenvue sowie Vice Chair und CFO von Kellanova und führte dort Transformations- und Transaktionsprojekte. Frühere Stationen umfassen Kraft Foods, Cadbury Schweppes und Procter & Gamble.
• Volker Kuhn (Executive Vice President, Europe): Kuhn trat 2025 zu Mondelez und übernahm im April die Führung Europas. Zuvor leitete er Reckitts Hygiene-Geschäft und war Chief Transformation Officer. Seine vorherige 26-jährige Karriere bei Procter & Gamble umfasste Wachstums-, Turnaround- und Markenaufgaben in Europa, Nordamerika, Nahost und Afrika.
• Deepak Iyer (EVP & President, AMEA): Iyer kam 2016 als President India zu Mondelez und führt seit Juni 2023 die Region Asia Pacific, Middle East and Africa. Zuvor arbeitete er unter anderem bei PepsiCo, Wrigley India und Bharti AXA. Er verantwortet heute mehr als 70 Märkte und einen wichtigen Emerging-Markets-Wachstumsblock.
• Gustavo Valle (EVP & President, North America): Valle kam 2020 zu Mondelez und führt seit März 2022 Nordamerika. Zuvor leitete er zunächst die Region Lateinamerika und verbrachte mehr als zwei Jahrzehnte bei Danone in Finanz- und General-Management-Rollen. Sein aktueller Schwerpunkt umfasst die Verbesserung des US-Geschäfts und der Biscuit-Wachstumsplattform.

Wachstumstreiber

• Emerging Markets: Mondelez baut Distribution und Konsumdurchdringung in China, Indien, Brasilien, Mexiko und weiteren Wachstumsmärkten aus. Lokale Produktion, kleinere Preispunkte und zusätzliche Verkaufsstellen sollen neue Käufer erreichen und bestehende Käufer zu häufigeren Snackanlässen bewegen.
• Chocolate Expansion: Cadbury, Milka und Toblerone werden über neue Formate, Premiumprodukte, Preis-Pack-Architektur und zusätzliche Kanäle ausgebaut. Besonders Europa soll nach kakaobedingten Preiserhöhungen wieder mehr Volumen gewinnen, während Emerging Markets zusätzliche Konsumenten und Anlässe erschließen.
• Baked Snacks: Chipita, Clif Bar, Give & Go und bestehende Biscuit-Marken erweitern Mondelez in Snack Bars, Cakes, Pastries und Unterwegsformaten. Der Konzern kann diese Produkte über bestehende Vertriebssysteme skalieren und zugleich neue Morgen-, Performance- und On-the-Go-Anlässe adressieren.
• Mehr Verkaufsstellen: Eine größere physische Reichweite erhöht besonders in fragmentierten Emerging Markets die Verfügbarkeit. In Indien kombiniert Mondelez zusätzliche Direktbelieferung mit Geodaten, maschinengestützten Bestellvorschlägen, Quick Commerce und Away-from-Home, wodurch mehr Geschäfte wirtschaftlich bedient werden können.
• Markeninvestitionen: Höhere Working-Media-Ausgaben sollen Bekanntheit, Haushaltsdurchdringung und Kaufhäufigkeit verbessern. Der Fokus liegt besonders auf entwickelten Märkten, in denen hohe Preise und veränderte Einkaufsgewohnheiten das Volumen belastet haben und Markenaktivierung die Nachfrage wieder beschleunigen soll.
• Bolt-on M&A: Kleinere und mittlere Übernahmen ergänzen bestehende Kategorien und Regionen, ohne das Geschäftsmodell grundlegend zu verändern. Besonders attraktiv sind Marken, die über Mondelez-Vertrieb schneller skalieren können und zusätzliche Snackanlässe oder lokale Marktpositionen erschließen.

Zukunftspläne

• US Biscuits modernisieren: Mondelez plant ein mehrjähriges Programm zur Modernisierung und Aufrüstung seiner US-Biscuit-Produktion. Kapazität auf wichtigen Biscuits-, Cakes- und Pastries-Plattformen sowie Route-to-Market-Fähigkeiten sollen verbessert werden. Die Maßnahmen sollen Produktionskosten senken und langfristig wieder stärkeres Wachstum in Nordamerika ermöglichen.
• Distribution weiter ausbauen: In Indien, Brasilien, Mexiko, China und weiteren Emerging Markets soll die physische Reichweite weiter steigen. Mondelez kombiniert lokale Lieferketten, Direktvertrieb, digitale Bestellunterstützung und zusätzliche Verkaufsstellen, um Haushaltsdurchdringung und Konsum pro Kopf in noch unterentwickelten Snackkategorien zu erhöhen.
• Working Media erhöhen: Mondelez will die Markeninvestitionen gegenüber 2025 erhöhen, insbesondere in Working Media. In entwickelten Märkten sollen höhere Reichweite, bessere In-Store-Aktivierung und stärkere Markenkommunikation Haushaltsdurchdringung, Kaufhäufigkeit und Buy Rate verbessern und dadurch nach preisbedingten Volumenrückgängen wieder organisches Wachstum erzeugen.
• Capex auf bis 1,5 Mrd.: Für 2026 erwartet Mondelez Investitionen von bis zu 1,5 Milliarden US-Dollar. Schwerpunkt bleiben die Modernisierung von Produktionsanlagen, neue Produkte und Produktivitätsinitiativen. Der Betrag liegt über den 1,279 Milliarden US-Dollar des Jahres 2025 und unterstützt insbesondere Kapazitäts-, Effizienz- und Supply-Chain-Projekte.
• Cocoa Life skalieren: Nach Erreichen der vollständigen Cocoa-Life-Abdeckung des Schokoladen-Kakaovolumens soll das Programm weiter skaliert werden. Bis 2030 strebt Mondelez rund 300.000 Kakaobauern und insgesamt eine Milliarde US-Dollar Investitionen seit 2012 an, um Einkommen, Waldschutz und langfristige Versorgungssicherheit zu verbessern.
• Emissionen weiter senken: Mondelez verfolgt bis 2030 eine Reduktion der end-to-end Treibhausgasemissionen um 35 Prozent gegenüber 2018. Maßnahmen betreffen Rohstoffe, Produktion, Energie, Logistik und Verpackung. 2025 lag die erreichte Reduktion bei rund 21 Prozent, sodass weitere Fortschritte entlang der gesamten Wertschöpfungskette nötig sind.
• Gezielte Bolt-on M&A: Mondelez will überschüssigen Cashflow weiterhin für disziplinierte, wachstumsfördernde Bolt-on-Akquisitionen einsetzen. Ziel sind Marken und Plattformen, die Kernkategorien, lokale Marktpositionen oder neue Snackanlässe ergänzen und über bestehende Vertriebsnetze schneller skaliert werden können, ohne die Bilanzflexibilität unnötig zu belasten.

Abhängigkeiten

Kakao und Preiselastizität sind derzeit die stärksten Risiken; Markenstärke und globale Diversifikation federn sie ab.

• Handelskunden: Mondelez verkauft überwiegend über Einzelhändler, Distributoren und andere Zwischenhändler und hängt damit von Regalplatz, Promotions und der Verhandlungsbereitschaft großer Kunden ab. Das Unternehmen warnt ausdrücklich, dass der Verlust oder die Störung eines bedeutenden Kunden Umsatz und Produktmix materiell beeinträchtigen kann. Gleichzeitig besitzen große Händler eigene Handelsmarken und können bei Preisverhandlungen oder Sortimentsentscheidungen Wettbewerbsdruck ausüben. Die breite Präsenz in mehr als 150 Ländern reduziert die Abhängigkeit von einzelnen Märkten, beseitigt aber nicht die hohe Bedeutung moderner Handelsketten in Nordamerika und Europa.
• Preissensibilität: Hohe Rohstoffkosten führten besonders bei Schokolade zu deutlichen Preisanpassungen. Dadurch steigt das Risiko, dass Verbraucher weniger kaufen, kleinere Packungen wählen, Promotions abwarten oder günstigere Wettbewerber und Handelsmarken bevorzugen. Mondelez nennt für 2026 ausdrücklich die Wiederbelebung entwickelter Märkte als Priorität und beschreibt in Europa erhöhte Elastizität in einzelnen Schokoladensegmenten. Entscheidend ist deshalb nicht nur nominales Umsatzwachstum, sondern die Rückkehr von Volumen, Haushaltsdurchdringung und Kaufhäufigkeit. Ein länger anhaltender Konflikt zwischen notwendigen Preisen und wahrgenommenem Gegenwert würde die Markenstärke belasten.
• Snackpräferenzen: Verbraucher verändern Geschmack, Portionsgrößen, Zutatenpräferenzen und Erwartungen an Gesundheit, Nachhaltigkeit sowie Convenience. Für Mondelez ist dies besonders relevant, weil traditionelle Kekse, Schokolade und Süßwaren einen Großteil des Umsatzes stellen. Wachstum entsteht deshalb nicht automatisch aus Bevölkerungs- oder Einkommenswachstum; Produkte müssen neue Anlässe, Kanäle und Erwartungen treffen. Übernahmen wie Clif Bar, Chipita und Give & Go verbreitern das Angebot in Snack Bars, Cakes und Baked Snacks. Gleichzeitig können kleinere innovative Marken und Handelsmarken Trends schneller besetzen und Regalfläche gewinnen.
• Kakao: Schokolade ist der zweitgrößte Produktblock, deshalb wirken Kakaopreise direkt auf einen großen Umsatz- und Ergebnisanteil. Mondelez verweist auf Klima, Pflanzenkrankheiten, Ernteerträge und lokale Vorschriften als Faktoren für das Angebot. 2025 blieben die Kakaokosten außergewöhnlich hoch; auch für 2026 erwartet das Unternehmen trotz Entspannung weiterhin ein erhöhtes Niveau gegenüber historischen Maßstäben. Können Verkaufspreise oder Hedging die Mehrkosten nicht ausreichend kompensieren, sinken Marge oder Absatz. Die starke Preisanpassung der vergangenen Jahre zeigte bereits, dass Verbraucher in einzelnen Märkten elastischer reagieren.
• Globale Produktion: Mondelez betreibt ein stark vernetztes Produktions- und Distributionssystem mit eigenen Werken, externen Herstellern, Verpackern, Lagern und Logistikpartnern. Wetter, Energie- und Wassermangel, Streiks, Hafenengpässe, geopolitische Konflikte oder Ausfälle einzelner Lieferanten können Produktionslinien oder Warenströme unterbrechen. Besonders problematisch wird dies, wenn Kapazitäten oder Materialien kurzfristig nur aus wenigen Quellen verfügbar sind. Der Konzern hatte Ende 2025 145 Fertigungsstätten in 49 Ländern, wodurch zwar geografische Diversifikation besteht, die Koordination und Abhängigkeit zwischen Rohstoffen, Fabriken und regionalen Vertriebsnetzen jedoch hoch bleibt.
• Agrarrohstoffe: Neben Kakao benötigt Mondelez große Mengen Zucker, Getreide, Milchprodukte, Pflanzenöle und Verpackungsmaterialien. Preissteigerungen oder schlechte Ernten betreffen deshalb mehrere Kategorien gleichzeitig. Der Konzern meldete in früheren Jahren bereits steigende Kosten für Energie, Zucker, Getreide, Milch, Kakao, Verpackungen und Öle. Wetterextreme, geopolitische Konflikte und Währungsschwankungen können diese Kosten zusätzlich verstärken. Weil viele Produkte preislich im Massenmarkt konkurrieren, lassen sich Rohstoffschocks nicht unbegrenzt weitergeben, ohne Absatz, Kaufhäufigkeit oder Wechsel zu Handelsmarken zu riskieren.

Probleme der Branche und Lösungen

• Extrem hohe Kakaokosten: Kakao blieb 2025 und 2026 weit über historischen Preisniveaus. Für einen der größten Schokoladenhersteller führt das zu starkem Kostendruck und zwingt zu Preiserhöhungen, die wiederum Volumen und Marktanteile belasten können. Mondelez kombiniert Hedging, Cocoa Life, strategische Beschaffung, größere landwirtschaftliche Programme und Preis-Pack-Architektur. Zusätzlich werden Formate und Preisstufen angepasst, um notwendige Kostenweitergaben mit erschwinglichen Konsumentenpreisen zu verbinden.
• Preissensible Verbraucher: In entwickelten Märkten reagieren Verbraucher auf hohe Lebensmittelpreise mit geringerer Kaufhäufigkeit, Kanalwechseln und stärkerer Suche nach Wert. Besonders Schokolade zeigte nach hohen Preisanpassungen in einzelnen Segmenten erhöhte Elastizität. Mondelez erhöht Working Media, verbessert In-Store-Aktivierung und nutzt unterschiedliche Packungsgrößen und Preispunkte. Innovation, Premiumangebote und günstigere Einstiegspackungen sollen gleichzeitig Markenwert und Erschwinglichkeit erhalten.
• Komplexe globale Versorgung: Agrarrohstoffe, Verpackungen, Energie, externe Hersteller und internationale Logistik sind anfällig für Wetter, Streiks, Kriege, Hafenprobleme und Lieferantenausfälle. Unterbrechungen können Produktion, Produktqualität und Lieferfähigkeit gleichzeitig beeinträchtigen. Der Konzern nutzt ein geografisch breites Netz eigener Werke, externe Partner und alternative Lieferanten. Modernisierungen, zusätzliche Kapazitäten und stärker lokale Lieferketten sollen kritische Engpässe reduzieren und Reaktionsfähigkeit verbessern.
• Entwaldungsnachweise: Die EU-Entwaldungsverordnung erhöht Anforderungen an Rückverfolgbarkeit und Nachweise für Kakao und andere Rohstoffe. Fehlende Konformität kann Beschaffung, Importfähigkeit und die Vermarktung von Produkten in wichtigen europäischen Märkten beeinträchtigen. Cocoa Life erweitert Rückverfolgbarkeit, Farmerregistrierung, Waldschutz und Lieferkettenkontrollen. 2025 bezog Mondelez rund das gesamte Kakaovolumen seiner Schokoladenmarken über das Programm und stärkt damit die Datenbasis für regulatorische Nachweise.
• Marken und Private Label: Globale Hersteller, regionale Anbieter, Start-ups und Handelsmarken konkurrieren um Regalfläche und Verbraucherbudgets. Wettbewerber mit anderen Renditezielen können Preis- und Promotionsentscheidungen treffen, die Mondelez wirtschaftlich nicht dauerhaft nachbilden kann. Oreo, Cadbury, Milka, Ritz und andere starke Marken werden mit Innovation, Marketing und breiter Distribution verteidigt. Zusätzliche Investitionen in Working Media und lokale Route-to-Market-Systeme sollen Penetration und Sichtbarkeit erhöhen.
• Zölle und Handelsbarrieren: Neue Zölle, Importbeschränkungen oder Vergeltungsmaßnahmen können Rohstoffe und Fertigprodukte verteuern oder Warenströme verändern. Der Effekt ist besonders relevant für einen Konzern mit Produktion und Absatz über zahlreiche Ländergrenzen hinweg. Die breite regionale Produktionsbasis reduziert einzelne Importabhängigkeiten. Mondelez kann Beschaffung, Lieferwege und lokale Produktion anpassen, bleibt bei nicht lokal verfügbaren Rohstoffen und kurzfristigen politischen Änderungen jedoch weiterhin exponiert.

Mondelez: Burggraben

Starker Marken- und Vertriebsmoot, aber kein uneinnehmbarer Burggraben: Preiselastizität, Volumenverluste und Rohstoffrisiken begrenzen die Verteidigungsstärke.

Beständigkeit: Mittel bis hoch

Risiko: Der nicht abgesicherte Anteil bleibt durch Handelsmarken, günstigere Snacks, Gesundheits-trends, hohe Kakaokosten und Händlerverhandlungsmacht angreifbar; Wechselkosten und Netzwerkeffekte fehlen weitgehend.

Quellen des Burggrabens

• Markenmacht: Oreo, Cadbury, Milka und Toblerone ermöglichen Preiserhöhungen; 2025 sanken jedoch Volumen und Mix um 3,8 Prozent.
• Vertriebsskala: Präsenz in über 150 Ländern, hohe Werbe- und Listungskraft sowie globale Beschaffung schaffen strukturelle Kosten- und Distributionsvorteile.
• Marktanteile: Mondelez hält führende Positionen bei Keksen und Schokolade, verlor 2025 aber Anteile durch US-Schwäche und Preiselastizität.
• Portfolioresilienz: Biscuits, Schokolade und gebackene Snacks diversifizieren Nachfrage; Kakao, Handelskonzentration und Substitute begrenzen die Kapitalrendite.

Mondelez: Finanzen